數位轉型的顧問觀點

「陳老師，很冒昧跟你聯絡。我們是南部傳統貿易公司，已經經營快十年了，年營收都還有幾千萬。不過因為疫情，跌落的很嚴重，正要開始經營自有品牌門市。尤其，現在還要發展數位化經營，怕沒經驗走錯路，想請老師來輔導我們公司。」

在面談諮詢後，理解客戶在數位化與實體門市間的選擇與配比問題，及溝通雙方對市場發展的認知，還有如何階段性地打造整個連鎖品牌的虛實整合營運體系，包括企業老闆對顧問輔導的方式、預期成果與雙方的配合事項等。兩次碰面充分溝通，確認輔導細節與目標進度後，才做了正式書面簽約。

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數位轉型

數位轉型，堪稱是最近一年來最熱門的商業話題，電商也因此又開始翻轉起來。對中小企業的連鎖門市來說，數位化不代表是電商化，更不是引入科技設備與數位軟體，就是數位轉型。數位思維，是企業老闆與主管團隊要優先改變的思維習慣。軟硬體數位科技，只是我們運用的工具。而企業轉型，是為了提升企業組織在數位時代的經營競爭力。

對具備靈活彈性特質的小企業與小店來說，網路行銷與數位化有低成本高報酬的特性。但一個有趣的觀察，近兩年來，多數大型連鎖超市或賣場，例如家樂福併購頂好，全聯併購大潤發，蝦皮開實體店等等，大品牌在實體門市的投資總額，遠大於數位科技的投資。

數位轉型，應該優先分析評估現在與未來的市場狀況，包括客群、產業、競爭或替代者與企業本身等。掌握市場且選對客戶，企業才有轉型的基本依據。無論媒體、專家或學者怎麼說，決策者最好還是自己親自掌握第一線市場情報，讓數位科技為你所用，而非你賺錢來養科技廠商。

再次歸零創業

除了行動商務、大數據、新零售、智販機與AI等時髦的商業名詞外，更有一堆虛實整合的全通路雲端應用軟體被開發出來。數位科技供應商不斷舉辦各種說明會，而若貴公司還有點規模，更願意主動派人到貴公司簡報。多數都會跟你講，這是大趨勢，貴公司若不跟上，很快就喪失市場競爭力了。其實，數位轉型最優先的部分，是該先搞清楚顧客、競爭與企業等，這三個最基本的市場組成。

企業老闆該多深入研究一下潛在客群在生活軌跡的改變，包括過去的客戶變成怎麼樣了？生活與消費習慣有什麼改變？過去的需求，現在用什麼方式滿足？在食衣住行育樂各方面，疫情更引發了健康意識、行動購物、餐飲外送、宅配、數位職場、訂閱制、租賃式與心靈療癒等數位生活改變。

多掌握市場情報，業界的標竿企業都做了什麼改變？有什麼成功案例可以參考？我們是不是多了新的競爭者還是替代者？行業競爭，其實並不可怕，最該怕的是跨業跨界來的競爭。不知子彈從哪邊飛來，還是厲害致命的狙擊彈！有時候，可能連下一步就踩到地雷，你卻還沒搞清楚怎麼回事。

顧客的虛實整合

疫情前，老闆只記得每月要營收超標，損益表獲利。每天看著來來往往進店消費的顧客，留下一筆筆的銀兩。根本沒想到，老顧客的維護有多重要。系統軟體只是工具，再好的軟體系統，都必須要善用在商業流程，產出有價值的成果來。不少企業，連基本版都搞不定了，還硬要買進階高級版，往往下場都不好。

無論線上或線下，顧客的重複購買與推薦，對品牌都是高價值的資產。但不能光收集龐大的顧客資料，若沒活用，只是耗費維護成本的一灘死水。唯有不斷刺激活用，能創造營收與對品牌的口碑的顧客資料，才會是企業的核心資產。否則累積了龐大資料庫，卻只是一堆包袱而已。過陣子，就變成一堆企業內部捨不得刪掉的垃圾而已。

數位化不是電商化，別把線上客戶流量給神話了。線下實體門市的流量規模與穩定度，遠比線上流量還高很多。線上的廣告、折扣與促銷等獲客成本越來越高，競爭性大且消費者選擇太多，讓線上的客戶購買轉換率極低，多數不易經營。實體門市的品牌商家，優先強化門市的防疫措施與數位化服務，以顧客為中心，提高實體店與線上數位服務的效益，才是經營的重點。

組織轉型

企業內部在面對疫情下的新數位經濟環境，無論商業模式與組織團隊，都要轉型升級。企業組織規模越大，管理制度與流程越複雜精細，越容易有官僚僵化的現象。而企業歷史越久，主管團隊的年資越資深，觀念也更不易跟著時代轉變。數位轉型中，最難的部分在組織轉型，這也是多數數位轉型失敗的主因。

以連鎖事業的經營來說，傳統多是以實體門市模式來營運，現在要轉變為以顧客或會員為中心，虛實服務都是圍繞著客戶。無論是社群經營、商品開發、客戶服務、購買業績等管理功能，都需要組織重新調整，安排合適的成員來做好該有的職務，也要確認組織成員彼此間的協作模式，與績效獎金等管理措施。

疫情後的台灣商業市場，多數還不穩定。尤其是傳統國際外銷與商務交流模式大幅改變，而新的數位運作模式尚未成熟。何況，疫情只是緩和，病毒卻還在變種發生中，何時可能又要管制隔離，其實都還未知。為了中長期的發展，企業發展虛實整合的數位轉型，沒有退路，只能向前走。

如何開始

數位轉型的基本，優先搞清楚你目標客群的消費者價值觀與購買行為轉變。例如購買需求與頻率、價格意識、虛實通路選擇等，在你同業的競品與替代品中，客群如何做通路與購買的選擇？而客群為什麼最終要選擇跟你購買？這是前期要分析思考的重中之重。 

根據客群的分析判斷，作為你商品與服務調整設計的依據，還有需要哪些關鍵資源與團隊能力？哪些供應商惡協助？ 獲取這樣的客群 我們需要怎樣的新型態通路？這樣提供給客戶的價值，是否有足夠的市場競爭力？

搭配新數位科技的活用，新業務模式是如何跑得動？如何虛實整合，分工合作，不但能創造業績，進而顧客產生續購與推薦。以上這些都是新商業模式中該搞清楚的重要元素。之後，才知道組織如何重新調整，團隊成員需要提升哪些職務能力。

轉型突破口

對的客群選擇，是轉型時優先要思考的議題。對的客群與對的定位，會讓企業發展上天堂。我們企業的商品與服務，對目標客群所提供的價值，是否具有市場競爭力？我們的品牌定位，打造的新生活型態主張，是否也能持續產生客戶購買？市場定位與業績突破，才是中小企業轉型的最佳突破口。

疫情後的因應改變，需要不少創新作為，但自然也需要承擔風險。包括市場判斷錯誤、商品較好不叫座、組織成員流動率高、資金投資效益不佳等等問題，這些都是正常的。在創新冒險中嘗試前進，經常需要翻轉過去的成功習慣 對決策者是個大挑戰，老闆要經常提醒自己，別當那塊阻擋改變的大石頭！

過程中，多去觀察所有可能成功的案例，不斷地在控制風險下去多嘗試。然後，快速修改，調整跟上。如果找不到成功的參考案例，那就期許自己是那一個最快成功的案例。別等完美的規劃出現，你的策略該是先射子彈，調整幾次後，再來射炮彈。終究在商業競爭環境中，適者才能生存，而非強者。